En la empresa moderna muchos procesos de ejecución de estrategias fallan porque la empresa no tiene algo que valga la pena ejecutar.
Es muy usual experimentar que los consultores externos de estrategia entran, hacen su trabajo y documentan la nueva estrategia en una presentación de PowerPoint y un informe de peso y bien fundamentado. Se organizan reuniones con toda la fuerza de trabajo de la empresa, se les dice a los empleados que cambien su comportamiento, se reformula la estructura de mando en base a las premisas de la estrategia y se reservan presupuestos suficiente para apoyar iniciativas que se ajusten a la nueva estrategia. ¡Y luego no pasa nada!
Una de las principales razones de la falta de acción es que las «nuevas estrategias» a menudo no son «ESTRATEGIAS». Una estrategia real implica un conjunto claro de opciones que definen lo que la empresa va a hacer y lo que no va a hacer. Muchas estrategias no se implementan, a pesar de los amplios esfuerzos de la empresas, porque no representan un conjunto de opciones claras.
Una estrategia no es un objetivo
Muchas de las llamadas «estrategias» son, de hecho, objetivos. “Queremos ser el número uno o el número dos en todos los mercados en los que operamos” es uno de esos. No te dice lo que vas a hacer; todo lo que hace es decirle cuál espera que sea el resultado. Pero aún necesitará una estrategia para lograrlo.
Otros pueden representar un par de prioridades y opciones de la empresa, pero no forman una estrategia coherente cuando se consideran en conjunto. Por ejemplo, considere “Queremos aumentar la eficiencia operativa; nuestros objetivos estarán dirigidos a los mercados de Europa, Oriente Medio y África; y nos desvincularemos del negocio Y «. Estas pueden ser excelentes decisiones y prioridades, pero juntas no forman una estrategia.
Sin una dirección estratégica clara, cualquier proceso de implementación está condenado al fracaso.
Siempre nos enfocamos en cuáles son las opciones que tiene la empresa. Sin embargo es muy importante dedicar esfuerzos en explicar la lógica detrás de las opciones. Un conjunto limitado de opciones que encajan para ser relevante para los clientes, es fácil de comunicar a el equipo de trabajo. No puede comunicar una lista de 20 opciones; los empleados simplemente no los recordarán. Y si no los recuerdan, las opciones seleccionadas en una estrategia no pueden influir en el comportamiento de la empresa, en cuyo caso no tiene una estrategia (sino simplemente una plataforma de PowerPoint). Sin embargo, comunicar las opciones no es suficiente.
No es solo un proceso vertical de arriba hacia abajo.
Otra razón por la que muchos esfuerzos de implementación fracasan es que los ejecutivos lo ven como un proceso de dos pasos de arriba hacia abajo: “La estrategia está hecha; ahora lo implementamos «. Es poco probable que funcione. Un proceso de ejecución de estrategia exitoso rara vez es una cascada de decisiones unidireccionales.
Las empresas exitosas se caracterizan por mantener procesos de selección y experimentación internos de abajo hacia arriba, al mismo tiempo que mantienen una intención estratégica impulsada por los niveles superiores. Realmente se necesita una dirección estratégica clara y liderazgo de arriba hacia abajo pero la implementación de una estrategia solo será efectiva si, al mismo tiempo, permite a sus empleados crear iniciativas de abajo hacia arriba que caigan dentro de los límites establecidos por esa intención estratégica definida por los líderes de la empresa.
Cuando se deja interactuar a la fuerza laboral con la estrategia definida la depuración de opciones se debe dejar que suceda de forma orgánica, y eso es un gran valor. Un error común en el proceso de implementación de abajo hacia arriba es que muchos altos directivos no pueden resistirse a hacer la selección de opciones propuestas por los empleados ellos mismos. Observan las diversas iniciativas que proponen los empleados como parte del proceso de ejecución de la estrategia y luego eligen las que más les gustan. Por el contrario, los altos ejecutivos deberían resistir la tentación de decidir qué proyectos viven y mueren dentro de sus empresas. La implementación de la estrategia requiere que los altos directivos diseñen el sistema interno de la empresa que realiza la selección por ellos.
Como directivo de su empresa sea lo suficientemente valiente como para resistirse a tomar individualmente la decisión de selección de opciones propuestas de abajo hacia arriba, pero diseñe un sistema que lo haga por usted.
Haga el cambio como predeterminado. Finalmente, otra razón por la que muchos esfuerzos de implementación fracasan es que generalmente requieren cambiar los hábitos de las personas. Y los hábitos en las organizaciones son notoriamente pegajosos y persistentes. Ciertamente, los hábitos no cambian al decirle a la gente en una reunión que deben actuar de manera diferente. Las personas a menudo ni siquiera son conscientes de que están haciendo las cosas de una manera particular y que puede haber diferentes formas de ejecutar el mismo proceso.
Implementar una estrategia de manera efectiva incluye la mutación colectiva de la empresa…el cambio.
Identificar y contrarrestar los malos hábitos que impiden que su estrategia se ejecute no es un proceso fácil, pero, hay varias prácticas que puede incorporar en su organización para que una implementación estratégica funcione. Dependiendo de sus circunstancias y estrategia específicas, esto podría implicar aceptar clientes o proyectos difíciles que se ajusten a su nueva estrategia y que desencadenen el aprendizaje en toda la empresa. Puede implicar reorganizar a las personas en diferentes unidades, interrumpir y alterar las formas habituales de trabajo y exponer a las personas a formas alternativas de hacer las cosas. También puede implicar la identificación de procesos clave y la pregunta explícita «¿Por qué lo hacemos de esta manera?» Si la respuesta es un encogimiento de hombros y una proclamación de «Así es como siempre lo hemos hecho», puede ser un candidato ideal para el cambio.
Por lo general, hay diferentes formas de hacer las cosas y rara vez existe una solución perfecta, ya que todas las alternativas tienen ventajas y desventajas, ya sea que se trate de la estructura de una organización, el sistema de incentivos o el proceso de asignación de recursos. A menudo nos resistimos al cambio a menos que sea evidente que la alternativa es sustancialmente mejor. Sin embargo, para un proceso exitoso de implementación de una estrategia es útil poner el valor predeterminado al revés: cámbielo a menos que esté muy claro que el método anterior es sustancialmente mejor. La ejecución implica cambio. Abrázalo!
